Większość z nas, gdy coś się psuje, pyta “dlaczego”? Terapia skoncentrowana na rozwiązaniach pyta o coś innego. Czego chcesz zamiast tego i co już do tego prowadzi? To podejście wciąż jest mało popularne w Polsce. Tymczasem dobrze sprawdza się w gabinecie, w szkole, w rodzinie, a także i w gabinetach zarządów.
Gdy samochód przestaje jeździć, mechanik szuka usterki. Gdy boli nas brzuch, lekarz szuka przyczyny. Gdy dziecko ma słabe oceny, szkoła szuka diagnozy. Od małego uczymy się, że żeby coś naprawić, trzeba najpierw zrozumieć, co się zepsuło. Ten sposób myślenia przenosimy niemal automatycznie na własne życie. Na smutek, który nie mija. Na związek, w którym ciągle iskrzy. Na pracę, która wysysa energię.
I często rzeczywiście zaczynamy rozumieć coraz więcej. Znamy swoje schematy, wiemy, skąd się wzięły, potrafimy nazwać mechanizmy. A mimo to nic się nie zmienia. Wiedza o problemie rośnie, a problem trwa.
A gdyby zacząć od innego pytania? Nie „dlaczego jest źle?”, tylko „czego chcę zamiast tego?”. Nie „co się zepsuło?”, tylko „kiedy ostatnio było choć trochę lepiej i co wtedy robiłem inaczej?”. Brzmi to niepozornie. A jednak na tej zmianie pytania zbudowano całą metodę psychoterapii. Nazywa się terapią skoncentrowaną na rozwiązaniach, w skrócie TSR. W literaturze anglojęzycznej funkcjonuje jako Solution-Focused Brief Therapy.
W Polsce wciąż niewiele osób o niej słyszało. Nie towarzyszy jej rozgłos terapii poznawczo-behawioralnej ani legenda psychoanalizy. Tymczasem stoją za nią solidne badania, a jej narzędzia sprawdzają się w gabinetach terapeutów, w szkołach, w ośrodkach pomocy społecznej i w pracy z ludźmi, którzy kierują firmami. Warto ją poznać. Choćby dlatego, że jej główna myśl przydaje się w życiu każdego z nas.
Terapia podpatrzona u klientów
Większość szkół terapii zaczynała się od teorii. Ktoś opisywał, jak działa ludzka psychika, a potem projektował sposób leczenia. Terapia skoncentrowana na rozwiązaniach powstała odwrotnie.
Jest rok 1978, Milwaukee w stanie Wisconsin. Steve de Shazer i Insoo Kim Berg, małżeństwo terapeutów, zakładają z grupą przyjaciół niewielki ośrodek. Nazywają go Brief Family Therapy Center. Na początku przyjmują klientów w salonie własnego domu. Zespół, który obserwuje sesje, siedzi na schodach prowadzących na piętro.
Oboje wcześniej szkolili się w Mental Research Institute w Palo Alto. Pracowali tam badacze tacy jak Paul Watzlawick, John Weakland i Richard Fisch. Interesowało ich nie to, skąd bierze się problem, ale to, co go podtrzymuje. Drugim ważnym źródłem był psychiatra Milton Erickson. Przypisuje mu się zdanie, że pacjenci znają rozwiązania swoich problemów, tylko nie wiedzą, że je znają.
Zespół z Milwaukee nagrywał setki rozmów. Potem je oglądał i zadawał sobie proste pytanie: po których pytaniach terapeuty klientom się poprawia? Te pytania zostawiali. Resztę odrzucali. Steve de Shazer i Yvonne Dolan piszą w książce More Than Miracles, że metoda powstała indukcyjnie. Dlatego można powiedzieć przewrotnie, że jej prawdziwymi autorami są klienci.
Podczas tych obserwacji terapeuci zauważyli coś, co wcześniej umykało. Klienci, opisując problem, używali słów „prawie zawsze”, „zwykle”, „czasem”. Jeśli problem pojawiał się w dziewięćdziesięciu procentach sytuacji, to co się działo w pozostałych dziesięciu? Okazało się, że tam często kryło się gotowe rozwiązanie. Wystarczyło je zauważyć i powtórzyć.
Z czasem podejście rozwinęli inni. Bill O’Hanlon i Michele Weiner-Davis spopularyzowali je w książce In Search of Solutions z 1989 roku. Ich odmianę nazywa się czasem terapią opartą na rozwiązaniach. Yvonne Dolan zastosowała tę metodę w pracy z osobami po traumie. Londyński zespół BRIEF dodał do niej pytanie, od którego dziś zaczyna wielu terapeutów: „Jakie są twoje największe nadzieje związane z naszą rozmową?”.
Do Polski TSR trafiła około 1990 roku, głównie za sprawą środowiska łódzkiego. Rozwija się u nas spokojnie, bez większego rozgłosu. Znają ją pracownicy socjalni, kuratorzy, terapeuci uzależnień i część coachów. Wśród osób szukających pomocy wciąż jest mało rozpoznawalna. Szkoda, bo ma do zaoferowania więcej, niż sugeruje jej skromna sława.
Trzy zdania, w których mieści się cała metoda
Steve de Shazer lubił prostotę. Całą filozofię swojego podejścia zamknął w trzech zdaniach. Jeśli coś się nie zepsuło, nie naprawiaj tego. Jeśli coś działa, rób tego więcej. Jeśli coś nie działa, przestań i zrób coś innego.
Brzmi to jak porada z kalendarza. Ale każde z tych zdań niesie poważne konsekwencje dla tego, jak wygląda pomaganie.
Pierwsze chroni przed terapeutyczną nadgorliwością. Profesjonalista z głową pełną teorii widzi patologię wszędzie. Klientka przychodzi z lękiem przed wystąpieniami, a terapeuta już zastanawia się nad jej relacją z bratem, o której wspomniała mimochodem. TSR prosi go, by się powstrzymał. O tym, co wymaga zmiany, decyduje klient.
Drugie zdanie to serce metody. Zanim zaczniemy szukać nowych strategii, sprawdzamy, co już działa. Choćby trochę. Choćby czasem. Znam matkę, która od miesiąca krzyczała na syna, żeby odrabiał lekcje. Było coraz gorzej. Zapytałam, kiedy ostatnio odrobił je bez kłótni. Po dłuższej chwili odpowiedziała: „Wtedy, kiedy usiadłam obok niego z kawą”. Nie musiałam niczego doradzać. Rozwiązanie już istniało.
Trzecie zdanie wydaje się oczywiste, a jednak większość z nas postępuje odwrotnie. Gdy coś nie działa, robimy tego samego więcej i mocniej. Krzyczymy głośniej. Tłumaczymy dłużej. Kontrolujemy dokładniej. Badacze z Palo Alto zauważyli, że problem bardzo często utrzymuje się właśnie dlatego, że uparcie powtarzamy nieskuteczną próbę jego rozwiązania. Próba sama staje się problemem. Psychologia decyzji zna podobne zjawisko pod nazwą eskalacji zaangażowania. Im więcej włożyliśmy w jakąś strategię, tym trudniej nam ją porzucić.
Klient wie więcej, niż myśli
Najbardziej rewolucyjne w TSR jest chyba to, jak dzieli role. Klient jest ekspertem od swojego życia. Wie, czego potrzebuje, co jest dla niego ważne i co w jego warunkach ma szansę zadziałać. Terapeuta jest ekspertem od rozmowy. Wie, jak zadać pytanie, żeby ta wiedza wyszła na powierzchnię.
Harlene Anderson i Harold Goolishian nazwali to postawą niewiedzy. Nie chodzi o brak kompetencji. Chodzi o ciekawość połączoną z życzliwością. Nie wiem, jak rozumiesz swoją sytuację, ale bardzo chcę się dowiedzieć. Szwedzki terapeuta Harry Korman ujął to jeszcze krócej: powoli dochodź do wiedzy. Nie spiesz się z wnioskami. Nie wkładaj człowieka do szuflady z diagnozą.
Ta postawa ma solidne uzasadnienie w psychologii motywacji. Edward Deci i Richard Ryan, twórcy teorii autodeterminacji, wykazali, że trwała motywacja potrzebuje poczucia autonomii i kompetencji. Rada eksperta, nawet trafna, odbiera jedno i drugie. Własny pomysł wzmacnia oba.
Z postawy niewiedzy wynika też sposób mówienia. Terapeuta TSR rzadko stwierdza. Częściej pyta. Zamiast „boi się pani odrzucenia” powie raczej: „Zastanawiam się, czy chodzi o lęk, czy może widzi pani to inaczej?”. Zostawia klientowi miejsce, żeby go poprawił.
Nigdy nie jest zawsze
Kolejne założenie brzmi: żaden problem nie trwa bez przerwy z tą samą siłą. Nawet ciężka depresja ma lepsze i gorsze godziny. Nawet para, która „ciągle się kłóci”, ma wieczory bez kłótni.
Te chwile nazywamy wyjątkami. Są jak ślady stóp rozwiązania, które już istnieje. Klienci rzadko je zauważają i łatwo wyjaśnić dlaczego. Gdy uwierzymy, że „zawsze się kłócimy”, nasza uwaga wyłapuje głównie kłótnie. Psychologowie nazywają to efektem potwierdzenia. Pytania o wyjątki działają jak latarka skierowana w miejsce, które dotąd było w cieniu.
Małe kroki i śmierć oporu
TSR zakłada, że zmiana dzieje się cały czas. Pytanie nie brzmi „czy coś się zmieni?”, tylko „co już się zmienia?”. Zakłada też, że mała zmiana uruchamia kolejne. Gdy rano spokojniej odpowiesz dziecku, ono inaczej zareaguje. Ty zareagujesz inaczej na nie. Cały układ zaczyna się przestawiać.
W 1984 roku de Shazer opublikował artykuł o przewrotnym tytule. Ogłaszał w nim śmierć oporu. Jego zdaniem to, co terapeuci nazywają oporem klienta, jest po prostu informacją. Mówi, że propozycja nie pasuje. Być może pora była zła. Być może krok za duży. Jeśli klient nie wykonał zadania, to nie on zawiódł. To zadanie było nietrafione.
Słowa były pierwotnie magią
Tak zatytułował de Shazer jedną ze swoich książek. Za filozofem Ludwigiem Wittgensteinem traktował terapię jak grę językową. Sens tego, co nas spotkało, powstaje w trakcie opowiadania. A pytania rozmówcy kierują tę opowieść w stronę problemów albo w stronę zasobów.
To podejście wyrasta z konstrukcjonizmu społecznego, którego głównym przedstawicielem jest Kenneth Gergen. Znaczenia rodzą się między ludźmi. Określenie „trudne dziecko” powstaje w rozmowach nauczycieli, rodziców i specjalistów. Potem zaczyna kształtować samo dziecko. Skoro jednak opowieść o problemie została kiedyś ułożona, można ją ułożyć inaczej.
Bill O’Hanlon porównywał problem klienta do ciasta na świąteczne ciasteczka. Gdy klient je przynosi, terapeuta zagniata je po swojemu i wykrawa foremką, którą ma pod ręką. Terapeuta psychodynamiczny wykroi konflikt z dzieciństwa. Terapeuta poznawczy wykroi zniekształcenie myślenia. Terapeuta TSR stara się wykroić cel, zasoby i pierwszy krok.
W praktyce oznacza to drobne, ale ważne nawyki językowe. Terapeuta powtarza słowa klienta zamiast przekładać je na własne. Pyta „jak” zamiast „dlaczego”, bo „dlaczego” zaprasza do tłumaczenia się. Mówi „kiedy osiągniesz cel” zamiast „jeśli”. Pyta „jaką różnicę to zrobi?” zamiast „jak się będziesz czuć?”. I umie milczeć. Po trudnym pytaniu daje kilkanaście sekund ciszy.
Pytanie o cud i inne narzędzia
Terapeuci TSR mają do dyspozycji kilka charakterystycznych narzędzi. Zanim je opiszę, jedno zastrzeżenie. To nie są przepisy do odtworzenia. Można zadać pytanie o cud tonem przesłuchującego policjanta i nic nie osiągnąć. Można nie użyć żadnej techniki, a cała rozmowa będzie w duchu tej metody. Liczy się postawa.
Noc, w której zdarza się cud
Najsłynniejsze narzędzie TSR powstało przypadkiem. Jedna z klientek Insoo Kim Berg powiedziała kiedyś w desperacji: „Chyba tylko cud mi pomoże”. Insoo podchwyciła jej słowa. Zapytała, co by się zmieniło, gdyby ten cud naprawdę się zdarzył.
Dziś pytanie o cud brzmi mniej więcej tak. Terapeuta uprzedza, że zada nietypowe pytanie, które wymaga trochę wyobraźni. Potem mówi powoli, z pauzami. Wyobraź sobie, że po naszej rozmowie wracasz do domu, robisz to, co zwykle, i kładziesz się spać. W nocy zdarza się cud. Problem, który cię tu sprowadził, znika. Ale śpisz, więc nie wiesz, że to się stało. Rano się budzisz. Po czym poznasz, że cud się wydarzył?
Odpowiedzi rzadko są od razu konkretne. Klientka, trzydziestopięcioletnia matka, która przyszła z wyczerpaniem, zaczęła od: „Nie wiem… Nie będę taka zmęczona”. Zapytałam, co poczuje zamiast zmęczenia. „Chyba spokój. Wstanę bez drzemki”. A co zrobi zaraz potem? „Zrobię kawę i wypiję ją przy oknie, zamiast przeglądać maile”. Kto pierwszy zauważy zmianę? „Córka. Powie, że jestem wesoła. I że nie krzyczę, jak szukamy butów”.
Na koniec zadałam pytanie, które w TSR pada bardzo często: co z tego obrazu już się czasem zdarza? Klientka uśmiechnęła się. „W soboty piję kawę przy oknie”. Sama znalazła okruch cudu. Teraz mogłyśmy się zastanowić, jak przenieść go na jeden zwykły dzień roboczy.
W tej rozmowie widać kilka reguł. Terapeuta przekłada język braku na język obecności. Na „nie będę zmęczona” pyta „co będzie zamiast?”. Przekłada uczucia na zachowania. Na „będę szczęśliwa” pyta „po czym poznasz?”. Wciąga do obrazu innych ludzi, bo zmiana staje się prawdziwa dopiero wtedy, gdy ktoś ją zauważa. I pyta „co jeszcze?”. Terapeuci z londyńskiego zespołu BRIEF zauważyli, że najcenniejsze odpowiedzi padają często dopiero przy czwartym albo piątym takim pytaniu.
A co, jeśli ktoś mówi „nie wierzę w cuda”? De Shazer odpowiadał po prostu: „Ja też nie. Ale czy możemy na chwilę poudawać?”. Można też sięgnąć po łagodniejsze wersje. Na przykład zapytać, po czym klient pozna, że sprawy układają się choć trochę lepiej. Albo poprosić, żeby opisał, co zobaczylibyśmy na filmie nagranym w lepszy dzień. Yvonne Dolan proponuje list do przyjaciela, datowany kilka lat naprzód, w którym opisujemy, jak udało się pokonać dzisiejsze trudności.
Dlaczego wyobrażanie sobie lepszej przyszłości w ogóle pomaga? Psychologia ostatnich lat coraz mocniej podkreśla, że ludzki umysł w dużej mierze działa, symulując przyszłość. Piszą o tym Martin Seligman i współautorzy książki Homo Prospectus. Szczegółowy obraz dnia po cudzie daje tej symulacji materiał. Gabriele Oettingen z Uniwersytetu Nowojorskiego dodaje jednak ważne zastrzeżenie. Samo marzenie bywa demobilizujące. Działa dopiero wtedy, gdy zestawimy je z rzeczywistością. W TSR to zestawienie dokonuje się naturalnie: zaraz po opisie cudu pytamy, co z niego już się dzieje.
Skala od zera do dziesięciu
Drugie narzędzie jest proste jak liczenie do dziesięciu. Właśnie dlatego działa z dorosłymi, nastolatkami i dziećmi. Terapeuta prosi, żeby klient ocenił swoją sytuację na skali. De Shazer najchętniej określał jej końce tak: zero to moment, w którym zdecydowałeś się szukać pomocy, dziesięć to dzień po cudzie. Zero nie oznacza więc najgorszej chwili w życiu. Oznacza punkt startu.
Po odpowiedzi pada pytanie, które wydaje mi się jednym z najmądrzejszych w całej psychoterapii. Co sprawia, że jesteś na trzech, a nie na zerze? Mężczyzna, któremu je zadałam, zastanowił się i odpowiedział, że wrócił na siłownię. I że raz porozmawiał z szefem bez nerwów. Jak to zrobił? „Przygotowałem sobie trzy punkty na kartce”. Odpowiedź na pytanie o różnicę między trzema a zerem to zawsze lista zasobów.
Drugie ważne pytanie brzmi: po czym poznasz, że jesteś o punkt wyżej? Pytamy o znaki, a nie o obowiązki. „Co musisz zrobić?” brzmi jak polecenie. „Po czym poznasz?” zaprasza do wyobrażenia sobie kolejnego, małego kroku. Gdy ktoś jest bardzo nisko, nawet punkt bywa za duży. Wtedy pytamy o pół punktu.
Skalą można mierzyć prawie wszystko. Postęp, motywację, wiarę w powodzenie, poczucie bezpieczeństwa, nadzieję. Można też zapytać o perspektywę kogoś bliskiego. „Gdzie na tej skali umieściłaby cię mama? Co widzi, że daje taką ocenę?”. Ludzie często są zaskoczeni, że inni widzą w nich więcej postępu niż oni sami.
Szukanie wyjątków
Wyjątki to chwile, w których problemu nie było albo był słabszy. Praca z nimi przebiega zwykle w trzech krokach. Najpierw trzeba wyjątek usłyszeć. Terapeuci TSR nasłuchują słów „czasem”, „zwykle”, „prawie”. Thorana Nelson pisze z humorem, że rzucają się na nie jak kot na piórko. Potem trzeba wyjątek rozwinąć. Kiedy to było? Co dokładnie zrobiłeś? Co zrobiła druga osoba? Wreszcie trzeba go połączyć z celem. Gdyby to zdarzało się częściej, czy byłoby to to, czego chcesz?
Skala od zera do dziesięciu
Drugie narzędzie jest proste jak liczenie do dziesięciu. Właśnie dlatego działa z dorosłymi, nastolatkami i dziećmi. Terapeuta prosi, żeby klient ocenił swoją sytuację na skali. De Shazer najchętniej określał jej końce tak. Zero to moment, w którym zdecydowałeś się szukać pomocy, dziesięć to dzień po cudzie. Zero nie oznacza więc najgorszej chwili w życiu. Oznacza punkt startu.
Po odpowiedzi pada pytanie, które wydaje się jednym z najmądrzejszych w całej psychoterapii. Co sprawia, że jesteś na trzech, a nie na zerze? Mężczyzna zmagający się ze stresem w pracy może odpowiedzieć, że wrócił na siłownię. I że raz porozmawiał z szefem bez nerwów. Jak to zrobił? „Przygotowałem sobie trzy punkty na kartce”. Odpowiedź na pytanie o różnicę między trzema a zerem to zawsze lista zasobów.
Drugie ważne pytanie brzmi: po czym poznasz, że jesteś o punkt wyżej? Pytamy o znaki, a nie o obowiązki. „Co musisz zrobić?” brzmi jak polecenie. „Po czym poznasz?” zaprasza do wyobrażenia sobie kolejnego, małego kroku. Gdy ktoś jest bardzo nisko, nawet punkt bywa za duży. Wtedy pytamy o pół punktu.
Skalą można mierzyć prawie wszystko. Postęp, motywację, wiarę w powodzenie, poczucie bezpieczeństwa, nadzieję. Można też zapytać o perspektywę kogoś bliskiego. „Gdzie na tej skali umieściłaby cię mama? Co widzi, że daje taką ocenę?”. Ludzie często są zaskoczeni, że inni widzą w nich więcej postępu niż oni sami.
Szukanie wyjątków
Wyjątki to chwile, w których problemu nie było albo był słabszy. Praca z nimi przebiega zwykle w trzech krokach. Najpierw trzeba wyjątek usłyszeć. Terapeuci TSR nasłuchują słów „czasem”, „zwykle”, „prawie”. Thorana Nelson pisze z humorem, że rzucają się na nie jak kot na piórko. Potem trzeba wyjątek rozwinąć. Kiedy to było? Co dokładnie zrobiłeś? Co zrobiła druga osoba? Wreszcie trzeba go połączyć z celem. Gdyby to zdarzało się częściej, czy byłoby to to, czego chcesz?
Weźmy prosty przykład. Ktoś mówi: „Zawsze się kłócimy. Każdego dnia”. W tym zdaniu łatwo usłyszeć tylko problem. Pytanie w duchu TSR brzmi jednak inaczej: kiedy ostatnio kłótnia była krótsza albo w ogóle jej nie było? Często po chwili namysłu pojawia się jakiś dzień. Na przykład niedziela, gdy rano udało się wyjść na rower i wrócić zmęczonym, ale lżejszym. Potem była wspólna kolacja i rozmowa o wakacjach. Taki jeden wieczór mówi o rozwiązaniu więcej niż godzina analizy wszystkich kłótni.
De Shazer i Dolan odróżniają wyjątek od wcześniejszego rozwiązania. Wyjątek zdarza się zwykle bez naszej intencji. Wcześniejsze rozwiązanie to coś, co kiedyś zrobiliśmy celowo, zadziałało, a potem o tym zapomnieliśmy. Pierwsze trzeba zauważyć. Drugie wystarczy przypomnieć.
Jak to się dzieje, że w ogóle dajesz radę?
Są sytuacje, w których pytanie o cud byłoby okrutne. Ktoś przeżywa żałobę, kryzys, załamanie. Nie widzi żadnych wyjątków ani celu. Wtedy terapeuta sięga po pytania o radzenie sobie. Zakładają one, że człowiek już coś robi, żeby przetrwać. Tylko tego nie dostrzega.
Klientka mówi: „Jest tragicznie. Nie mam siły na nic”. Terapeuta najpierw uznaje ten ciężar. Potem pyta: „Skoro jest tak trudno, jak to się stało, że dziś pani tu przyszła?”. Okazuje się, że poprosiła siostrę, żeby ją podwiozła. Czyli nawet bez sił potrafi poprosić o pomoc. To już jest zasób.
Inne pytania z tej rodziny brzmią: co robisz, że nie jest gorzej? Jak udaje ci się rano wstać? Co robisz, kiedy przestajesz płakać? To ostatnie bywa szczególnie cenne. Smutek ma zwykle koniec. To, co człowiek robi, kiedy fala opada, jest jego sposobem wychodzenia z trudnego stanu. Na przykład spacer z psem.
Jedna rzecz jest tu bardzo ważna. Gdy ktoś mówi, że nie widzi sensu życia, terapeuta TSR najpierw spokojnie i wprost sprawdza bezpieczeństwo. Metoda nie pomija ryzyka. Po jego ocenie pyta jednak także o to, co człowieka trzyma. Bruce Gorden, terapeuta pracujący z osobami w kryzysie samobójczym, powiedział kiedyś: uczono nas oceniać ryzyko śmierci, ale nikt nie uczył nas oceniać życia.
Komplement, który nie jest pochwałą
Terapeuci TSR często komplementują klientów. Brzmi to podejrzanie, więc wyjaśniam. Komplement w tej metodzie to nie pochwała. To informacja zwrotna o zasobie, który terapeuta zauważył w tym, co klient powiedział lub zrobił. Nie „jest pani wspaniała”, tylko „pomimo zmęczenia przyszła pani dziś punktualnie”.
Dobry komplement opiera się na faktach. Jest oszczędny, bo de Shazer przestrzegał przed „przesłodzeniem”. W polskiej kulturze nadmiar miłych słów szybko zaczyna brzmieć jak schlebianie. Opisuje umiejętność, a nie cechę. „Potrafi pani się zmobilizować” działa lepiej niż „jest pani silna”. Umiejętność można powtórzyć. Cechę można, w swoim przekonaniu, stracić. I nie powinien być większy niż entuzjazm klienta. Terapeuta Brian Cade żartował, że kto cieszy się bardziej niż klient, staje się jak jego matka. A matkę klient już ma.
Najsilniejszy komplement ma formę pytania. „Jak pan to zrobił?”. Takie pytanie zakłada, że człowiek zrobił coś wartościowego. Odpowiadając, słyszy własne słowa o własnych umiejętnościach. A własnemu zdaniu łatwiej uwierzyć niż zdaniu terapeuty. Albert Bandura, badacz poczucia własnej skuteczności, wykazał, że najsilniej budują je własne doświadczenia sukcesu. Komplement w TSR po prostu je przywołuje.
Ile to trwa i jak wygląda
W angielskiej nazwie metody jest słowo brief. Zwykle tłumaczy się je jako „krótkoterminowa”. To nie do końca trafne. Brief oznacza raczej zwięzłość. Terapia trwa tyle, ile potrzeba, żeby osiągnąć użyteczną zmianę. Ani sesji dłużej.
W praktyce oznacza to zwykle kilka spotkań. Przegląd badań Wallace’a Gingericha, Johnny’ego Kima i Alasdaira Macdonalda wskazuje, że terapeuci TSR na świecie prowadzą przeciętnie od sześciu do ośmiu sesji. W klasycznych danych z Milwaukee było ich jeszcze mniej. Bywa, że wystarcza jedna rozmowa. Bywa też, że praca z głęboką traumą trwa dłużej.
Spotkania nie muszą się odbywać co tydzień. Terapeuci TSR często pytają klienta, kiedy chce się spotkać znowu. Większość mówi, że potrzebuje dwóch, trzech tygodni, żeby wypróbować to, co odkryła. Każdą sesję traktuje się tak, jakby mogła być ostatnią. To nie pesymizm. To założenie, że człowiek poradzi sobie dalej sam.
Pierwsze spotkanie
Pierwsza sesja ma zwykle podobny rytm. Zaczyna się od rozmowy poza problemem. Czym się zajmujesz? W czym jesteś dobry? Ta niewinna wymiana zdań już odkrywa zasoby. Ktoś, kto przygotowuje się do maratonu, ma dyscyplinę. Ktoś, kto gotuje dla dużej rodziny, umie planować. Te umiejętności mogą się przydać zupełnie gdzie indziej.
Potem pada pytanie o cel. Jakie są twoje największe nadzieje związane z tym spotkaniem? Po czym poznasz, że było warto? O problemie rozmawiamy tyle, ile klient potrzebuje, żeby czuć się wysłuchany. Następnie budujemy obraz preferowanej przyszłości, często za pomocą pytania o cud. Szukamy tego, co z tego obrazu już się dzieje. Skalujemy. Na końcu szukamy jednego małego kroku. Tak małego, że prawie zbyt łatwego.
Klasyczna sesja TSR ma jeszcze jeden charakterystyczny element. Pod koniec terapeuta robi kilkuminutową przerwę. W Milwaukee wychodził wtedy do zespołu, który obserwował rozmowę zza lustra weneckiego. Dziś wielu terapeutów pracuje w pojedynkę, ale przerwę zachowuje. Daje im ona czas, żeby przejść z trybu słuchania w tryb namysłu. Klientowi daje chwilę oddechu.
Po przerwie terapeuta przekazuje krótką wiadomość. Składa się z komplementów opartych na tym, co usłyszał, z uzasadnienia ułożonego ze słów klienta i z propozycji zadania. Może brzmieć na przykład tak: „Jestem pod wrażeniem, że mimo zmęczenia znajduje pani czas na sobotnią kawę z córką i że wie pani, jak ważne są dla niej te chwile. Skoro pani pomagają, proszę do następnego spotkania zauważać, co jeszcze dzieje się w domu, co chce pani zachować”.
Zadanie w TSR to zaproszenie, nie obowiązek. To ważna różnica wobec terapii poznawczo-behawioralnej, w której praca domowa jest stałym elementem leczenia. Jeśli klient zadania nie zrobił, nie szukamy winnych. Zwykle po prostu je porzucamy. To znak, że było za duże, nie w porę albo niepotrzebne.
Co jest lepiej?
Kolejne spotkania zaczynają się od pytania, które zaskakuje wielu klientów. Co jest lepiej, choćby trochę, od naszej ostatniej rozmowy? Nie „czy”, tylko „co”. Pytanie zakłada, że coś się poprawiło. I zwykle coś się poprawiło.
Gdy klient zauważa zmianę, terapeuta prowadzi rozmowę według schematu, który w literaturze nazywa się EARS. Najpierw wydobywa zmianę. Co takiego zauważyłaś, co mówi ci, że jest lepiej? Potem ją wzmacnia, prosząc o szczegóły. Jak to zrobiłeś? Skąd wiedziałaś, że to dobry moment? Co zobaczyłaby osoba, która była świadkiem? Następnie utrwala. Czego to od ciebie wymagało? Czego dowiedziałaś się o sobie? Na koniec zaczyna od nowa. A co jeszcze jest lepiej?
A jeśli nic się nie poprawiło? Wtedy terapeuta pyta, jak udało się nie dopuścić do pogorszenia. W trudnym czasie utrzymanie stanu też jest osiągnięciem.
Koniec terapii wyznacza osiągnięcie celu klienta, a nie wyczerpanie listy tematów. Gdy ktoś mówi, że jest „wystarczająco dobrze”, można zapytać, gdzie na skali będzie na tyle zadowolony, żeby radzić sobie sam. Rzadko jest to dziesięć. Zwykle siedem albo osiem. Jeśli po latach ktoś wraca, nie znaczy to, że pierwsza terapia nie zadziałała. Praktycy TSR lubią porównanie do dentysty. Kolejna wizyta po dwóch latach nie oznacza, że dentysta źle leczył. Życie po prostu stawia nowe zadania.
Czy to naprawdę działa?
Sceptycyzm jest tu zrozumiały. Kilka spotkań, rozmowa o tym, co działa, żadnego grzebania w przeszłości. Czy to nie za pięknie?
Badania odpowiadają dość jednoznacznie. W 2013 roku Wallace Gingerich i jego współpracownik Peterson przejrzeli 43 kontrolowane badania nad skutecznością TSR. W trzech czwartych z nich odnotowano istotną poprawę, a w większości pozostałych wyraźne pozytywne trendy. Najmocniejsze dowody dotyczyły depresji u dorosłych. Gdy porównywano TSR z innymi uznanymi metodami, zwykle okazywała się równie skuteczna. Potrzebowała za to mniej sesji.
Ciekawe dane przyniosło duże fińskie badanie Helsinki Psychotherapy Study. Porównano w nim TSR z krótkoterminową i długoterminową terapią psychodynamiczną. Efekty TSR były porównywalne z krótką terapią psychodynamiczną. Klienci odbyli średnio około dziesięciu spotkań zamiast osiemnastu.
Najnowsza metaanaliza ukazała się pod koniec 2024 roku w prestiżowym „Clinical Psychology Review”. Zespół badaczy z Uniwersytetu Amsterdamskiego, którym kierowała E. Vermeulen-Oskam, przeanalizował 72 badania. Autorzy stwierdzili duży ogólny efekt TSR w poprawie funkcjonowania psychospołecznego. W grupach klinicznych efekt był mniejszy, ale wciąż wyraźny. Najsilniejsze rezultaty uzyskano w pracy z parami i w terapii grupowej.
Uczciwość wymaga dodania, że wcześniejsze metaanalizy, na przykład Johnny’ego Kima z 2008 roku, pokazywały efekty skromniejsze. Badacze wciąż apelują o więcej dużych badań klinicznych. Obraz jest jednak spójny. TSR pomaga, i to w sposób oszczędny.
A co z emocjami?
To chyba najczęstszy zarzut wobec tej metody. Skoro tyle mówi się o rozwiązaniach, czy nie ma tu miejsca na łzy, złość, żałobę?
Jest. Eve Lipchik, jedna z współpracowniczek zespołu z Milwaukee, napisała o roli emocji w TSR całą książkę. Emocje są w rozmowie zawsze. Terapeuta szuka ich jednak w kontekście życia, a nie w rozpamiętywaniu bólu. Zamiast pytać „co pani czuje, gdy syn trzaska drzwiami?”, zapyta raczej, co będzie inaczej, kiedy poczuje się spokojniej, i kto to zauważy.
Wśród praktyków krąży zdanie, które dobrze to oddaje. Terapia ma być skoncentrowana na rozwiązaniach, a nie zmuszająca do rozwiązań. Zbyt szybkie ciągnięcie człowieka w stronę pozytywów, zanim poczuje się wysłuchany, nie ma nic wspólnego z tą metodą. Dla wielu osób, zwłaszcza po przemocy, samo opowiedzenie swojej historii jest aktem odwagi i pierwszym krokiem zmiany. Wtedy terapeuta po prostu słucha.
Pięknie pokazuje to sesja Insoo Kim Berg z mężczyzną, który kilka tygodni wcześniej został porwany i przez trzy doby wożony od bankomatu do bankomatu. Miał koszmary, nie spał, bał się wychodzić z domu. Insoo nie prosiła go, żeby odtwarzał szczegóły porwania. Cała rozmowa dotyczyła tego, jak sobie radzi. W pewnym momencie mężczyzna wspomniał mimochodem, że gdy nie może zasnąć, słucha, jak oddycha śpiąca żona. Insoo zapytała, jak mu to pomaga. „Wiem, że jestem bezpieczny”, odpowiedział. I dodał: „Nie myślałem o tym wcześniej”.
Dla kogo, a dla kogo niekoniecznie
TSR jest podejściem transdiagnostycznym. Stosuje się ją niezależnie od rodzaju trudności. Pomaga osobom z lękiem i obniżonym nastrojem, w kryzysach życiowych, po rozstaniu, w żałobie, przy wypaleniu zawodowym. Sprawdza się w terapii uzależnień, w pracy z parami i rodzinami. Bardzo dobrze działa z młodzieżą, bo nie stawia nastolatka w roli problemu do naprawienia. Chłopak, który zwykle słyszy listę swoich przewinień, nagle słyszy pytanie, w czym jest najlepszy.
Nie jest jednak odpowiedzią na wszystko. Przy psychozie, ostrym zagrożeniu życia czy ciężkiej depresji potrzebna jest pomoc psychiatryczna. TSR może wtedy działać równolegle, ale jej nie zastępuje. Nie spodoba się też komuś, kto przede wszystkim chce zrozumieć swoją historię i jej wpływ na dzisiejsze życie. Takie pragnienie jest w pełni uprawnione. Lepiej odpowiadają na nie inne nurty.
Czy TSR jest lepsza od terapii poznawczo-behawioralnej albo psychodynamicznej? Dobrze odpowiada na to metafora zapożyczona od Alarcóna Ariasa i Rotberga, autorów książki „Po jasnej stronie mocy”. Każdy nurt terapii jest jak garnitur. Sam w sobie nie jest ani dobry, ani zły. Albo na tobie leży, albo nie. Badania nad tak zwanymi czynnikami wspólnymi, prowadzone między innymi przez Bruce’a Wampolda, pokazują zresztą, że o skuteczności terapii w dużej mierze decydują relacja, nadzieja klienta i dopasowanie metody do jego przekonań. TSR wzmacnia te czynniki bardzo świadomie. Cel ustala klient. Nadzieję buduje obraz lepszej przyszłości. A dopasowanie zapewnia to, że praca opiera się na jego własnych pomysłach.
Osobna opowieść: TSR w pracy z kadrą zarządzającą
Coraz częściej po narzędzia TSR sięgają osoby pracujące z menedżerami: coachowie, psychologowie biznesu, trenerzy rozwoju przywództwa. Dyrektorzy, kierownicy zespołów i właściciele firm przychodzą do nich z wypaleniem, z konfliktem w zarządzie, z nową rolą, która ich przerasta. I właśnie w tej grupie metoda sprawdza się wyjątkowo dobrze. Powodów jest kilka.
Paradoks analizy przyczyn
Kadra zarządzająca jest wytrenowana w szukaniu przyczyn. Analiza przyczyn źródłowych, metoda pięciu „dlaczego”, raporty z niepowodzeń. W technice i produkcji to bezcenne narzędzia. Jeśli maszyna się psuje, trzeba wiedzieć dlaczego.
Kłopot zaczyna się wtedy, gdy ten sam sposób myślenia przenosimy na ludzi. Zespół to nie maszyna. Kiedy na spotkaniu pytamy „dlaczego projekt się sypie?”, uruchamiamy szukanie winnych i obronę. Każdy tłumaczy, czemu to nie jego wina. Godzina mija. Wiemy dużo o problemie. Nie wiemy, co robić jutro rano.
Menedżer, który szuka wsparcia, często stosuje tę samą metodę wobec siebie. Dokładnie analizuje swoje błędy. Wie, dlaczego jest wypalony. Zna swoje schematy. I to wcale mu nie pomaga. Terapia skoncentrowana na rozwiązaniu (TSR) proponuje mu coś, czego często nie robił od lat. Pyta, co mu wychodzi.
Co mówią badania
To nie jest tylko intuicja praktyków. Anthony Grant, australijski psycholog i jeden z pionierów naukowych badań nad coachingiem, porównał kiedyś dwa rodzaje pytań. Uczestnicy jego badania opisywali realny problem, z którym się zmagali. Jedna grupa odpowiadała na pytania o problem: skąd się wziął, jak wpływa na życie, co go podtrzymuje. Druga na pytania o rozwiązania: jak wyglądałaby sytuacja rozwiązana, co już działa, jaki mógłby być pierwszy krok. Obie grupy poczuły się bliżej celu. Ale w grupie pytań o rozwiązania ten efekt był wyraźnie większy. Rosły też pozytywne emocje i poczucie własnej skuteczności. Pytania o problem zmniejszały wprawdzie złe samopoczucie, ale nie dodawały wiary we własne siły.
Drugi ważny trop to badania Teresy Amabile z Harvard Business School. Wraz ze Stevenem Kramerem przeanalizowała tysiące wpisów w dziennikach prowadzonych codziennie przez pracowników zespołów projektowych. Okazało się, że najsilniej motywuje ludzi poczucie robienia postępów w ważnej pracy. Nawet małych. Autorzy nazwali to zasadą postępu. Trudno o lepsze uzasadnienie dla skali od zera do dziesięciu i pytania o pół punktu.
Filozofia TSR trafiła do świata biznesu także bezpośrednio. Brytyjczycy Mark McKergow i Paul Z. Jackson opisali ją w książce The Solutions Focus. Szwajcarski coach Peter Szabó rozwinął bardzo krótkie formy coachingu oparte na tej metodzie. Pokrewne myślenie widać w podejściu appreciative inquiry Davida Cooperridera, w którym zmianę organizacji zaczyna się od badania jej najlepszych doświadczeń.
Menedżerka, która wychodziła o siedemnastej
Dobrze pokazuje to przykład, który można znaleźć w wielu wariantach w praktyce coachingu menedżerskiego. Opisana niżej historia jest uogólniona, a imiona zmyślone.
Marta kieruje dużym działem w firmie logistycznej. Przyszła z wypaleniem. Pracowała do dwudziestej pierwszej, w weekendy odpisywała na maile. „Zawsze tak jest”, powiedziała. Od razu zastrzegła, że nie ma czasu na „roztrząsanie dzieciństwa”. Chciała odzyskać wieczory.
Coach pyta, czy w ostatnim miesiącu zdarzył się dzień, kiedy wyszła wcześniej. Marta macha ręką. W środę, ale to przez zebranie w szkole syna. Jak to zrobiła, że wyszła o czasie? Zaczyna opowiadać. Rano wpisała do kalendarza „wyjście 17:00”. Uprzedziła zespół. Dwie pilne sprawy przekazała młodszej koleżance. A co się stało w firmie, kiedy wyszła? Marta milknie. „Nic. Kasia załatwiła obie sprawy lepiej niż ja”.
W tym jednym dniu były trzy gotowe strategie: blokada w kalendarzu, uprzedzenie zespołu i delegowanie. Marta nie wymyśliła ich na sesji. Już ich użyła. Po prostu nie zauważyła, że działają. Jej zadaniem na kolejne tygodnie było powtórzenie środy. Bez zebrania w szkole.
Po kilku spotkaniach wychodziła o siedemnastej dwa razy w tygodniu. Największa zmiana dotyczyła jednak nie jej, tylko zespołu. Kasia dostawała coraz poważniejsze projekty, a po pół roku awans. Zespół stał się bardziej samodzielny. Zmiana jednej osoby uruchomiła zmianę całego układu. Dokładnie tak, jak przewiduje teoria systemów, z której wyrosła TSR.
Rozmowy, które lider może prowadzić sam
TSR to nie tylko narzędzie terapeuty czy coacha. Jej filozofia może zmienić sposób, w jaki menedżer rozmawia ze swoimi ludźmi. Wystarczy kilka prostych zmian.
Pierwsza dotyczy rozmowy indywidualnej. Zamiast zaczynać od tego, co nie wyszło, menedżer może zapytać o skalę. Gdzie jesteś od zera do dziesięciu w realizacji tego celu? Co sprawia, że to sześć, a nie zero? Co dałoby ci pół punktu? Ta sama rozmowa, która zwykle kończy się listą zarzutów, kończy się wtedy konkretnym krokiem. Pracownik wychodzi z niej z poczuciem, że coś już umie, a nie z poczuciem porażki.
Druga zmiana dotyczy informacji zwrotnej. Komplement w duchu TSR jest konkretny i opisuje działanie. „Doprowadziłeś klienta do decyzji w dwa tygodnie, mimo że wszyscy uważali go za trudnego” mówi więcej niż „jesteś świetnym handlowcem”. Jest wiarygodny, bo oparty na faktach. I pokazuje, co warto powtórzyć. Waskett, autorka jednego z rozdziałów książki pod redakcją Thorany Nelson, proponuje dla organizacji, które nie lubią pochwał, „pozytywną plotkę”. To docenienie przekazane przez osobę trzecią. „Wiesz, że Ola skończyła ten kurs po godzinach?”.
Trzecia zmiana dotyczy zespołu. Retrospektywę po projekcie można zacząć od pytania, co poszło dobrze i jak to zrobiliśmy. Konflikt między działami można rozpocząć od pytania o wyjątki. Kiedy współpraca między wami układała się lepiej? Co wtedy robiliście inaczej? Ludzie, którzy przyszli przygotowani do obrony, nagle zaczynają sobie przypominać dobre momenty. Atmosfera zmienia się w kilka minut.
Czwarta zmiana dotyczy zmian organizacyjnych. Zasada „jeśli coś się nie zepsuło, nie naprawiaj tego” brzmi w korporacji niemal wywrotowo. A jednak wiele reorganizacji niszczy właśnie to, co działało. Zespół, który dobrze współpracował, zostaje rozbity. Sprawdzona procedura znika, bo przyszła nowa moda. Zanim coś zmienimy, warto zapytać, co w obecnym układzie działa i jak to zachować.
Gdyby lider miał zapamiętać tylko kilka pytań, warto wybrać te:
- Co w tym tygodniu poszło dobrze i jak do tego doprowadziliśmy?
- Gdzie jesteśmy od zera do dziesięciu i co sprawia, że nie jesteśmy niżej?
- Po czym poznamy, że jesteśmy o punkt wyżej?
- Kiedy ostatnio ten problem był mniejszy i co wtedy robiliśmy inaczej?
- Jak to zrobiłeś?
Menedżer „z przydziału”
Osobny temat to menedżerowie, którzy trafiają na coaching czy konsultacje nie z własnej woli. Wysłał ich dział HR, prezes albo wynik oceny 360 stopni. Siadają z założonymi rękami i mówią, że właściwie nie wiedzą, po co przyszli.
Twórcy TSR opisali taką sytuację jako relację gościa. Klient nie widzi problemu u siebie. Ktoś inny uznał, że powinien się zmienić. Nie ma sensu go przekonywać. Lepiej zapytać, czego on chce w tej sytuacji. Na przykład tak: „Co musiałby zobaczyć pana prezes, żeby uznać, że te spotkania są już niepotrzebne?”. Albo: „Co musi być inaczej po naszej rozmowie, żeby miał pan poczucie, że warto było poświęcić tę godzinę, choć to nie był pana pomysł?”. Insoo Kim Berg potrafiła w ten sposób zbudować wspólny cel nawet z klientami skierowanymi przez sąd. Często brzmiał on tak: pomóżmy panu sprawić, żeby oni zniknęli z pana życia.
Pytanie nie brzmi więc, czy menedżer jest zmotywowany. Brzmi: do czego jest zmotywowany? Prawie zawsze da się to znaleźć.
Gdzie leży granica
TSR w biznesie ma też swoje pułapki. Największą jest pomylenie jej z pozytywnym myśleniem. Firma, w której nie wolno mówić o problemach, bo „skupiamy się na rozwiązaniach”, nie ma nic wspólnego z tą metodą. To po prostu toksyczna pozytywność. W TSR problem zawsze ma swoje miejsce. Terapeuci mówią, że trzeba go „uhonorować”. Dopiero potem pyta się, czego chcemy zamiast niego.
Druga granica dotyczy spraw, w których analiza przyczyn jest po prostu konieczna. Wypadek przy pracy, błąd finansowy, naruszenie bezpieczeństwa danych. Tu trzeba wiedzieć, co się stało i dlaczego. TSR nie zastępuje procedur. Może za to pomóc zespołowi przejść przez kryzys bez wzajemnego obwiniania.
Trzecia granica jest najbardziej subtelna. Lider, który nauczy się kilku pytań TSR, może zacząć używać ich jak sztuczki. Ludzie bardzo szybko to wyczuwają. Pytanie „jak to zrobiłeś?” działa tylko wtedy, gdy pytający naprawdę jest ciekaw odpowiedzi. Bez tej ciekawości zostaje technika. A techniki, jak już wiemy, same w sobie nie leczą.
Zamiast zakończenia
Terapia skoncentrowana na rozwiązaniach nie obiecuje cudów, choć o cud pyta. Proponuje coś skromniejszego i, jak sądzę, cenniejszego. Zmianę kierunku uwagi. Z tego, czego brakuje, na to, co już jest. Z przyczyn na cele. Z eksperta, który wie lepiej, na człowieka, który zna swoje życie od środka.
Powstała z obserwacji setek rozmów, a nie z teorii. Może dlatego jest tak praktyczna. Działa w gabinecie terapeutycznym, w szkole, w ośrodku pomocy społecznej, w sali konferencyjnej. Jej narzędzia są proste. Trudna jest postawa, która za nimi stoi. Wymaga ciekawości, cierpliwości i zaufania do drugiego człowieka. Takiego zaufania, które pozwala uwierzyć, że on już coś wie, nawet jeśli sam jeszcze o tym nie wie.
Na koniec zostawiam czytelnikom pytanie, od którego można zacząć bez terapeuty. Co w twoim życiu już działa, choćby trochę? I czego chciałbyś z tego więcej? Warto zapisać odpowiedź. To może być pierwszy mały krok.
Bibliografia
- Berg I. K., De Jong P. (2000). Rozmowy o rozwiązaniach. Kraków: Wydawnictwo Edukacyjne PARPA.
- de Shazer S. (1994). Words Were Originally Magic. New York: W. W. Norton.
- de Shazer S., Dolan Y. i in. (2007). More Than Miracles: The State of the Art of Solution-Focused Brief Therapy. New York: Haworth Press.
- Gingerich W. J., Peterson L. T. (2013). Effectiveness of solution-focused brief therapy: A systematic qualitative review of controlled outcome studies. Research on Social Work Practice, 23(3), 266-281.
- Grant A. M., O’Connor S. A. (2010). The differential effects of solution-focused and problem-focused coaching questions: A pilot study with implications for practice. Industrial and Commercial Training, 42(2), 102-111.
- Amabile T., Kramer S. (2011). The Progress Principle. Boston: Harvard Business Review Press.
- McKergow M., Jackson P. Z. (2002). The Solutions Focus. London: Nicholas Brealey.
- Nelson T. S. (red.) (2010). Doing Something Different: Solution-Focused Brief Therapy Practices. New York: Routledge.
- O’Hanlon B., Weiner-Davis M. (1989). In Search of Solutions. New York: W. W. Norton.
- Szczepkowski J. (2010). Praca socjalna. Podejście skoncentrowane na rozwiązaniach. Toruń.
- Vermeulen-Oskam E., Franklin C., van ‘t Hof L. P. M. i in. (2024). The current evidence of solution-focused brief therapy: A meta-analysis of psychosocial outcomes and moderating factors. Clinical Psychology Review, 114, 102512.
- Wampold B. E., Imel Z. E. (2015). The Great Psychotherapy Debate. New York: Routledge.
